الوصف

الوصف

يشغلجونز منصب مدير التصنيع في شركة NorthBridge Mechanic، وهي شركة تصنيع تؤثر فيها مخرجات الإنتاج وانضباط الورش وتنفيذ التسليم والأداء التشغيلي تأثيراً مباشراً على خدمة العملاء ونتائج الأعمال.

لا يقتصر دوره على الإشراف على مديري الإنتاج. فهو يربط بين الاستراتيجية والتنفيذ في الورشة. فهو يتأكد من مواءمة أولويات التصنيع والقدرات والموارد ومعايير الجودة وخطط العمل وإجراءات الأداء.

• قيادة أداء التصنيع وتنفيذ الإنتاج وأولويات أرضية المتجر وإجراءات التشغيل الروتينية.
• ينسق بين مديري الإنتاج والمشرفين والصيانة والجودة وسلسلة التوريد وإجراءات المكتب الفني.
• استخدام خطة العمل السحابية ومؤشرات الأداء الرئيسية للإنتاج والمتابعة المنظمة للحد من التأخير والمشكلات المتكررة والضوضاء التشغيلية.

من هو جونز؟

جونز هو مدير التصنيع في شركة NorthBridge Mechanic. يعمل على مستوى المدير تحت إشراف الرئيس التنفيذي ويقود منظمة التصنيع عبر ورش العمل وفرق الإنتاج والمشرفين ووظائف الدعم التشغيلي.

وتتمثل مهمته في التأكد من أن خطط الإنتاج تتحول إلى مخرجات حقيقية. وهذا يعني أنه يجب أن يعمل الأشخاص والآلات والمواد والأدوات ومعايير الجودة والأولويات معاً كل يوم.

جونز ليس مديرًا تنفيذيًا بعيدًا يقرأ التقارير فقط. فهو يعلم أن أداء التصنيع يُبنى على أرضية المتجر: إجراءات صباحية، وأولويات واضحة، وبيانات موثوقة، وتصعيد سريع، وعوائق مرئية، ومتابعة منضبطة للإجراءات.

عندما يتأخر إنتاج الإنتاج، أو عندما تكون ورشة العمل مثقلة بالأعمال، أو عندما يتكرر اختناق الآلات، أو عندما تعيق مشاكل الجودة التسليم، أو عندما تعمل الفرق بجد ولكن النتيجة لا تزال غير مستقرة، من المتوقع أن يقدم جونز التوجيه والهيكل.

وتتمثل رسالته الرئيسية في خطة العمل السحابية: يتحسن أداء التصنيع عندما لا تضيع الإجراءات في الاجتماعات أو رسائل البريد الإلكتروني أو جداول البيانات المحلية، ولكن يتم تتبعها مع وجود أصحاب واضحين وتواريخ استحقاق وحالة وأولوية وتأثير تشغيلي واضح.

الخلفية

دخل جونز مجال التصنيع لأنه أحب الواقع الملموس للصناعة. فقد كان مهتمًا بالآلات والعمليات وتدفق الإنتاج، ولكنه كان مهتمًا أكثر بالطريقة التي ينظم بها الناس العمل تحت الضغط. فبالنسبة له، المصنع ليس مجرد مكان تُصنع فيه الأجزاء. إنه نظام يجب أن يتزامن فيه التخطيط والصيانة والجودة والخدمات اللوجستية والأشخاص كل يوم.

في المدرسة، انجذب جونز بالفعل إلى المشاكل الصناعية العملية. فقد كان يحب دراسات حالة الإنتاج، وحسابات السعة، وتخطيطات الورش وتمارين تحسين العمليات. لم يكن مفتوناً بالنظريات وحدها. ما كان يثير اهتمامه كان بسيطًا: لماذا لا تحقق الورشة هدفها، ولماذا ينتقل عنق الزجاجة من محطة إلى أخرى، ولماذا تعود نفس المشكلات أسبوعًا بعد أسبوع؟

بعد المدرسة الثانوية، التحق جونز بمعهد ريدمور للهندسة الصناعية، وهو معهد هندسة خيالي، حيث درس هندسة التصنيع ونظم الإنتاج من 1990 إلى 1993. مزج البرنامج بين أساليب الإنتاج، والأنظمة الميكانيكية، والتنظيم الصناعي، وأساسيات الجودة، ومبادئ الصيانة، والجدولة، والإجراءات الروتينية الخالية من الهدر، وقياس الأداء.

وخلال دراسته، أصبح جونز مهتمًا بالصلة بين تخطيط الإنتاج والتنفيذ الفعلي. يمكن لجدول الإنتاج أن يبدو متوازنًا من الناحية النظرية، ولكن يمكن أن يفشل في أرض الورشة إذا تأخرت الأدوات، أو إذا لم يكن المشغلون متواجدين، أو إذا كانت الصيانة تفاعلية أو إذا كانت الجودة تعيق دفعة من المنتجات، أو إذا تغيرت الأولويات دون تواصل واضح.

ركز مشروعه في السنة النهائية على ورشة تجميع محاكاة مع تأخيرات متكررة في التسليم. كان التفسير الأول هو نقص السعة. أعاد جونز بناء التدفق محطة تلو الأخرى ووجد شيئًا مختلفًا. لم تكن المشكلة الحقيقية هي السعة فقط. فقد كان التسلسل غير المستقر، وسوء تصعيد الأجزاء المفقودة، وخطط العمل التي تمت مناقشتها ولكن لم يتم اتباعها.

شكّل ذلك المشروع نظرته للتصنيع. لا يتحسن المصنع فقط لأن الناس يحددون المشاكل. بل يتحسن عندما يكون الإجراء التالي واضحًا ومملوكًا ومؤرخًا ومفحوصًا.

في عام 1993، التحق جونز بشركة NorthBridge Mechanic من خلال برنامج الدراسات العليا في التصنيع. كانت مهامه الأولى قريبة من أرضية المتجر: جمع بيانات الإنتاج، وتحديث تعليمات العمل، وملاحظات التخطيط، ودراسات الوقت ودعم مشرفي الإنتاج.

في البداية، كان يعتقد أن مشاكل الأداء تأتي في الغالب من القيود الفنية. وسرعان ما علم أن العديد من مشاكل الإنتاج جاءت من ثغرات التنسيق: معلومات متأخرة، أو أولويات غير واضحة، أو ملكية مفقودة، أو ضعف التسليم بين الورديات، أو إجراءات أغلقت قبل حل المشكلة الحقيقية.

وقد ميزته إحدى الحالات المبكرة. تأخرت ورشة عمل مرارًا وتكرارًا في مجموعة من المنتجات المجمعة. ألقى الفريق باللوم على قدرة الماكينة. أمضى جونز عدة أيام على الخط ولاحظ أن التأخير الرئيسي جاء من الانقطاعات الصغيرة: المكونات المفقودة، وانتظار الفحص، وقرارات إعادة العمل غير الواضحة، ومطاردة المشرفين للمعلومات يدوياً.

لم تكن الماكينة عنق الزجاجة الوحيد. كان عنق الزجاجة الحقيقي هو متابعة العمل المجزأ. ساعدت جونز في بناء مراجعة يومية بسيطة: المانع والمالك وتاريخ الاسترداد المتوقع وتأثير الإنتاج والفحص التالي. لم يصبح الناتج مثاليًا بين عشية وضحاها، لكن الفريق توقف عن إعادة اكتشاف نفس المشاكل كل صباح.

بين عامي 1996 و2002، تقدم جونز إلى منصب مهندس تصنيع في شركة NorthBridge Mechanic. وقد عمل على أساليب الإنتاج، وتحسينات محطات العمل، ومتابعة الأدوات، وتنفيذ أوامر العمل، ودراسات الإنتاجية وحل مشاكل أرضية الورشة.

وقد منحته هذه الفترة مصداقية فنية. فقد تعلّم كيف تؤثر تفاصيل العملية على الأداء: تركيبات يصعب ضبطها، أو أداة مشتركة بين خطين، أو تعليمات عمل صحيحة تقنيًا ولكنها غير قابلة للاستخدام، أو نقطة فحص الجودة الموضوعة في وقت متأخر جدًا، أو تدفق المواد الذي يجبر المشغلين على الانتظار.

من 2002 إلى 2008، أصبح جونز مشرفًا على الإنتاج. وقد أدى ذلك إلى تغيير علاقته بالأداء. لم يعد يحلل المشاكل فقط. كان عليه أن يقود الناس من خلالها. كان يدير الإنتاج اليومي، وتخصيص الفريق، وأولويات الورديات، واحتياجات الإنتاج العاجلة، والتصعيد من المستوى الأول.

بقيت لحظة واحدة عالقة في ذهنه. أخطأ فريق الإنتاج في تحقيق هدف التسليم على الرغم من أن كل شخص عمل بجدية. لم تكن المشكلة في الجهد المبذول. كانت المشكلة في التوجيه. فقد تم إعطاء ثلاث أولويات مختلفة خلال نفس المناوبة: استرداد طلبية متأخرة، وإعادة العمل على دفعة معطلة وإعداد منتج مهم للعملاء. لم يكن أحد قد أوضح المفاضلة.

تعلم جونز أن قيادة التصنيع لا تطلب من الناس القيام بكل شيء. بل هي جعل الأولوية الحقيقية واضحة وقبول عواقب تلك الأولوية.

بين عامي 2008 و2014، عمل جونز كمدير إنتاج. أدار العديد من ورش العمل وبدأ العمل عن كثب مع فرق الصيانة والجودة وسلسلة التوريد والمكتب الفني.

وقد منحه هذا الدور رؤية أوسع للأداء الصناعي. يمكن أن تأتي مشكلة الإنتاج من مشكلة في الماكينة، أو تأخر المورد، أو مراجعة رسم خاطئ، أو عملية غير مستقرة، أو مهارة مفقودة، أو جدول زمني سيئ أو قرار جودة ينتظر وقتاً طويلاً. تعلّم جونز أن التصنيع لا يمكن إدارته بمعزل عن غيره.

فبدأ في استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية للإنتاج بشكل أكثر جدية: الإنتاج، والتراكمات المتراكمة، والالتزام بالجدول الزمني، وعائدات التمرير الأول، وإعادة العمل، ووقت التعطل، ووقت التخزين المؤقت، وتأثير التغيب، ومعدل إغلاق العمل. لم يكن يريد مؤشرات الأداء الرئيسية لإعداد التقارير الشهرية فقط. فقد أراد أن تُظهر هذه المؤشرات المواضع التي تحتاج إلى اتخاذ إجراءات الآن.

من 2014 إلى 2019، أصبح جونز مديراً للعمليات الصناعية. قاد إجراءات تحسين متعددة الوظائف وساعد في هيكلة المراجعات التشغيلية بين التصنيع وسلسلة التوريد والجودة والصيانة والمكتب الفني.

وخلال هذه الفترة، أصبح مهتماً بشدة بانضباط خطة العمل. أسفرت الكثير من اجتماعات التحسين عن نوايا جيدة ولكن التنفيذ ضعيف. تم وضع الإجراءات، لكن أصحابها لم يكونوا واضحين. تحركت التواريخ بصمت. ظلت بعض المشكلات مفتوحة لأسابيع دون تصعيدها. تم إغلاق قضايا أخرى في وقت مبكر جدًا لأن الأعراض اختفت مرة واحدة.

قدم جونز منطق متابعة أكثر صرامة: كان يجب أن يكون لكل إجراء مالك واحد، وتاريخ استحقاق واحد، وأثر متوقع واحد، وحالة واحدة تعني شيئًا ما. كما قام بفصل إجراءات التعافي العاجلة عن إجراءات التحسين الهيكلي. وهذا جعل المراجعات أكثر فائدة وقلل من الخلط بين إجراءات التعافي العاجلة والتحسين الحقيقي.

في عام 2019، أصبح جونز مديراً للتصنيع في شركة NorthBridge Mechanic. وقد جاءت الترقية من قدرته على الربط بين الاستراتيجية والعمليات وواقع أرضية المتجر دون فقدان الانضباط.

واليوم، يقود جونز أولويات التصنيع وأداء الإنتاج وتنسيق الورش والإجراءات التشغيلية وخطط العمل الصناعي. وهو يعمل مع فيكتور، المدير التنفيذي، وجيمس، مدير سلسلة التوريد، وإيفانز، مدير الجودة، وتشارلز، المدير الفني، وإليوت، مدير الصيانة، وفرق إدارة الإنتاج.

وتكمن قوته في قدرته على تحويل تعقيدات التصنيع إلى تنفيذ واضح: ما هي الأولويات، وما هو المحظور، وما هو التأثير، ومن يملك الإجراء التالي، وما هو التاريخ الذي يمكن الاعتماد عليه وما يجب تصعيده.

الوظائف

تنتمي وظيفة جونز إلى قسم التصنيع. يرتبط عمله بالإنتاج والصيانة والجودة وسلسلة التوريد والمكتب الفني والموارد البشرية والمالية ودعم العملاء والقيادة التنفيذية.

وبصفته مديراً للتصنيع، يدير جونز التنفيذ الصناعي. فهو لا يتابع أرقام الإنتاج فقط. فهو يتحقق مما إذا كانت المؤسسة قادرة على تنفيذ الخطة بالجودة المناسبة والموارد المناسبة والمستوى المناسب من الرقابة التشغيلية.

يرتبط عمله اليومي بالعديد من أنشطة قيادة التصنيع الرئيسية:

• تنفيذ الإنتاج: مراقبة الإنتاج، والالتزام بالجدول الزمني، وتقدم أوامر العمل ومخاطر التسليم.
• تنسيق ورشة العمل: مواءمة مديري الإنتاج والمشرفين وفرق الصيانة والجودة والدعم.
• إدارة السعة: التحقق من عبء العمل والاختناقات وقيود التوظيف وتوافر المعدات وخطط التعافي.
• الإجراءات التشغيلية الروتينية: قيادة المراجعات اليومية واجتماعات التصعيد وأولويات الإنتاج ومتابعة الإجراءات.
• خطة العمل السحابية: تتبع الإجراءات والمالكين وتواريخ الاستحقاق والعوائق والأولويات والأثر التشغيلي.
• مراقبة الأداء: متابعة مؤشرات OEE، ووقت التعطل، وعائد المرور الأول، وإعادة العمل، والأعمال المتراكمة، والوقت المستغرق في الإنتاج، ومؤشرات الإنتاجية.
• تنسيق الجودة: التأكد من التعامل مع الدفعات المحظورة وحالات عدم المطابقة وقرارات إعادة العمل بسرعة ووضوح.
• مواءمة الصيانة: تنسيق توافر الماكينات والأعطال المتكررة ونوافذ الصيانة الوقائية وأولويات الإنتاج.
• واجهة سلسلة التوريد: مواءمة احتياجات التصنيع مع توافر المواد والنقص وأولويات المخزون ومخاطر تسليم العملاء.
• إعداد التقارير الإدارية: عرض أداء التصنيع والمخاطر وخطط التعافي وإجراءات التحسين الهيكلي على الرئيس التنفيذي.

تُعد مهمة جونز صعبة لأن التصنيع هو المكان الذي تظهر فيه كل نقطة ضعف في مرحلة ما قبل التصنيع. يصبح المورد المتأخر جزءًا مفقودًا. ويصبح الرسم الخاطئ مشكلة في الإنتاج. تصبح مشكلة الجودة دفعة محظورة. ويصبح التأخير في الصيانة خسارة في الطاقة الإنتاجية. وتتحول الأولوية الضعيفة إلى ارتباك في المتجر.

على جونز أن يوازن بين السرعة والانضباط والواقعية. ليس هدفه أن يطلب من الفرق القيام بكل شيء بشكل أسرع. فهدفه هو التأكد من أن المشاكل الصحيحة مرئية، والإجراءات الصحيحة مملوكة، وأن المصنع يمكنه التنفيذ دون فوضى دائمة.

الشخصية

يتمتع جونز بشخصية استراتيجي. فهو يفكر في الأنظمة والأولويات والنتائج. فهو لا يسأل فقط عما حدث اليوم. بل يسأل عما يقوله النمط المتكرر عن نظام التصنيع.

أول رد فعل له هو توضيح الصورة التشغيلية. ما هو هدف الإنتاج؟ ما هو المتأخر؟ ما الذي تم حظره؟ ما هو القيد الحقيقي؟ ما هو تأثير العميل؟ من يملك إجراء الاسترداد؟ ما الذي يحتاج إلى تصعيد؟

جونز هادئ، ولكنه متطلب. فهو لا يحب خطط العمل الغامضة، واجتماعات الحالة دون قرارات، أو المشاكل التي تنتقل من قسم إلى آخر دون ملكية.

يمكن أن يكون حازمًا مع المديرين لأنه يعرف تكلفة التنفيذ الضعيف. إذا تأخرت ورشة عمل، فهو يريد السبب الحقيقي. إذا كان هناك عمل مفتوح، فهو يريد صاحبه. إذا كان هناك موعد متأخر، فهو يريد أن يظهر الخطر قبل أن يتأثر العميل.

أسلوبه في القيادة عملي. فهو يحترم فرق أرضية المتجر لأنه ترعرع في أدوار التصنيع بنفسه. وهو يعلم أن المشغلين والمشرفين والفنيين غالباً ما يرون المشاكل قبل أن تظهرها تقارير الإدارة. ولكنه يتوقع أيضًا أن يتم توثيق هذه المشاكل وتصعيدها ومتابعتها.

على مستوى المديرين، يركز جونز على المواءمة. فهو لا يريد أن يحارب التصنيع بمفرده. فهو يربط الإنتاج بالجودة وسلسلة التوريد والمكتب الفني والصيانة والموارد البشرية لأن الأداء الصناعي يعتمد على النظام بأكمله.

تتناسب شخصيته مع رسالة خطة العمل السحابية. فهو يعتقد أن منظمة التصنيع تصبح أقوى عندما لا يتم إخفاء الإجراءات في دفاتر الملاحظات أو رسائل البريد الإلكتروني أو ذكريات الاجتماعات، بل تصبح مرئية ومنظمة ومتبعة حتى يتم إغلاق المشكلة بالفعل.

موارد مدير التصنيع ذات الصلة

لفهم دور جونز بمزيد من التفصيل، تابع مع موارد مدير التصنيع والأداء الصناعي ذات الصلة:

• الوصف الوظيفي – مدير التصنيع
• بيانات مدير التصنيع
• تطبيق منهجية خطة العمل السحابية داخل فريقك
• إليوت – مشغل الصيانة
• إيفانز – مدير الجودة
• تشارلز – المدير الفني
• فيكتور – المدير التنفيذي
• مدير موارد التصنيع
• موارد التصنيع